Page 17 -
P. 17
Objectives and Key Results (OKRs)
16 เครื่องมือการบริหารผลงานที่ได้ “ใจ” และได้ “งาน”
Series I
จากตัวอย่างข้างต้นเป็นการก�าหนด KPIs ที่เริ่มจาก KPIs ของ
องค์การก่อน และกระจายไปยัง KPIs ของหน่วยงานต่าง ๆ ที่จะต้องหา
ตัวชี้วัดความส�าเร็จของงานที่ตอบโจทย์ให้ KPIs ขององค์การบรรลุผล
ซึ่ง KPIs ของหน่วยงานจะน�าไปสู่การก�าหนด KPIs ของต�าแหน่งงานที่
สามารถก�าหนดได้ 2 รูปแบบ ก็คือ
รูปแบบที่ 1 - ก�าหนด KPIs ของต�าแหน่งงานที่ตอบโจทย์ KPIs ของ
หน่วยงานได้อย่างชัดเจน (Direct KPIs) เป็น KPIs ข้อเดียวกันกับ KPIs
ของหน่วยงาน นั่นก็คือใช้ KPIs ของต�าแหน่งงานเหมือนกับ KPIs ของ
หน่วยงานที่ก�าหนดขึ้น ดังตัวอย่างตามตารางข้างต้น
รูปแบบที่ 2 - ก�าหนด KPIs ของต�าแหน่งงานที่ช่วยตอบโจทย์หรือ
สนับสนุน KPIs ของหน่วยงาน (Indirect KPIs) ไม่ใช่ KPIs ข้อเดียวกันกับ
KPIs ของหน่วยงาน แต่เป็น KPIs ที่ช่วยท�าให้ KPIs ของหน่วยงานบรรลุ
ผลส�าเร็จ เช่น พนักงานธุรการการผลิต ฝ่ายผลิต มีหน้าที่จัดท�าและจัดเก็บ
เอกสารต่าง ๆ ให้เป็นหมวดหมู่ ดังนั้น KPIs ที่ก�าหนดขึ้นจึงไม่สามารถวัด
เปอร์เซ็นต์ของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิตได้ เนื่องจากหน้าที่ของเจ้าหน้าที่
ธุรการการผลิตไม่ได้รับผิดชอบงานผลิตสินค้า แต่จะรับผิดชอบเกี่ยวกับ
เอกสารที่ใช้ในการผลิต ดังนั้น KPIs ที่ก�าหนดขึ้นจึงต้องเป็นเรื่องเกี่ยวกับ
เอกสาร เช่น ระยะเวลาการจัดท�ารายงานสรุปของเสียที่เกิดขึ้นในการผลิต
และจ�านวนครั้งในการบันทึกข้อมูลของเสียที่ไม่ถูกต้อง เป็นต้น โดยสามารถ
น�าหลักการของ SMART Goals มาปรับใช้ในการก�าหนด KPIs ของต�าแหน่ง
นี้ได้
ถึงแม้ว่าการก�าหนด KPIs มีข้อดีที่ท�าให้การวัดผลงานเป็นรูปธรรม
ขึ้น ไม่ได้ก�าหนดเพียงแค่วัตถุประสงค์หรือเน้นข้อความเชิงเป้าหมายที่
ต้องการเท่านั้น ซึ่งถือว่าเป็นจุดเด่นของการน�า KPIs มาใช้ในองค์การ
